Por que é tão difícil vender para uma grande empresa quando você é pequeno?

João Alipio da Silva Costa

(19/04/2021)

Se você é um pequeno negócio ou, em especial, uma startup e tentou fazer uma venda para uma grande empresa, é provável que você tenha ficado frustrado com o tempo que essas organizações levam para tomar uma decisão e fechar um negócio.

Apesar da aparente empolgação do seu contato direto na grande empresa e da sua certeza de que a sua proposta pode efetivamente ser uma solução eficiente para o cliente, o processo de decisão pode se prolongar por muitos meses. Algumas vezes, a frustação atinge o ponto máximo quando você descobre que a sua proposta não foi aceita em detrimento de uma proposta de alguma grande empresa que ofereceu um produto equivalente ou inferior por um preço muito mais elevado.

Vamos explorar algumas características das grandes empresas que levam ao cenário acima e, depois, apresentar algumas estratégias para você melhorar a sua chance de venda na sua próxima abordagem à uma grande empresa.

Primeiro, vamos entender alguns dos pontos principais que tornam o processo decisório tão lento numa grande organização.

1 – Fragmentação do processo decisório

Diferente de uma startup, onde o fundador faz tudo ou quase tudo, os processos de negócio numa grande empresa são divididos em várias áreas ou departamentos. Por exemplo: as áreas de compras, produção, engenharia, administração, finanças, RH, entre outros. Cada uma dessas áreas com a sua liderança, processos e equipes. Damos o nome de estrutura organizacional à representação das áreas que compõem essa estrutura e as suas respectivas linhas de reportes e conexões.

Grandes empresas tendem a ter uma estrutura organizacional complexa e cheia de níveis e departamentos. Essa fragmentação da estrutura se reflete no processo decisório. Várias áreas diferentes precisam entrar em acordo para tomar uma decisão. Por exemplo: a compra do seu produto ou serviço pode precisar passar pelo parecer das áreas de compras, da produção, financeiro, engenharia, qualidade e outras. O que ocorre em alguns casos é que cada área tem suas próprias diretrizes e prioridades e, nem sempre, elas estão alinhadas entre os departamentos. Um exemplo comum é uma área buscar redução de custo por unidade comprada num fornecimento e outra área priorizar a produtividade desse fornecimento nas operações industriais. O tempo necessário para alinhar essas diferenças entre áreas pode superar em muito a sua expectativa de fechar uma venda “rápida”.

Essa fragmentação de responsabilidades pode ocorrer até mesmo dentro de uma área ou departamento. Por exemplo, uma área de suprimentos numa grande empresa pode ter equipes distintas para o processo de procura e seleção, para o processo de negociação e contratação e outra área ainda para a análise e qualificação de fornecedores.

Outro fator que contribui para a fragmentação do processo decisório são os níveis hierárquicos dentro de cada área ou departamento. Uma grande empresa pode ter facilmente de seis a dez níveis hierárquicos entre a base operacional e o presidente. Se você tem um interlocutor que está no meio desses níveis (por exemplo, um gerente), isso poderá demandar mais tempo de decisão até todos os níveis acima do seu contato darem o “de acordo” para seguir em frente com a sua proposta.

2 – Processos de controle e compliance

A consequência de um desvio de processo numa grande organização pode ser catastrófica, se o impacto prejudicar gravemente os resultados financeiros ou a imagem da empresa. Por esse motivo, as grandes organizações desenvolvem processos e atividades de controle para garantir que riscos e erros, intencionais ou não, sejam identificados e gerenciados para evitar danos à imagem ou ao resultado do negócio. Algumas das medidas tomadas para isso são:  

• Dividir a responsabilidade pela tomada de decisão. Dessa forma, é necessário que dois responsáveis de áreas distintas estejam de acordo que a decisão seja correta antes de seguir em frente;
• Limitar a autonomia de decisão dos níveis hierárquicos mais baixos. Dessa forma, para que uma decisão que tenha impacto significativo nos resultados seja tomada será necessário aprovação dos níveis superiores da organização.
• Aumentar os pontos de controle e validação. O uso de sistemas facilita identificar as operações e impor aprovações e condições de liberação para a continuidade de processos. Na prática, os sistemas refletem nos controles a divisão de responsabilidades e nível de autonomia, conforme comentado acima.

Para uma pequena startup que está tentando oferecer um produto para teste e quer demonstrar o seu potencial como fornecedor, pode parecer exagerado todo esse conjunto de regras e restrições. E é realmente exagerado. Porém, a grande maioria das organizações têm dificuldade de manter um processo robusto e controlado para as compras e negociações de grandes valores e outro processo simplificado e, ao mesmo tempo, que seja ágil para fornecimentos de baixo risco. Todos os relacionamentos de fornecimento acabam no mesmo processo mais complexo.

Um diretor de uma grande empresa nacional uma vez me reportou um “experimento” que ele fez na compra de dois equipamentos para sua área. Um dos equipamentos era uma máquina grande com valor de alguns milhões de reais e o outro era uma máquina manual básica de baixo custo. O experimento desse diretor consistiu em colocar as duas ordens de compras, simultaneamente, e apenas acompanhar o resultado sem interferir. Nas palavras desse colega “parecia uma corrida de tartarugas”. Apesar da diferença de valor e do impacto na operação dos equipamentos, as duas compras seguiam o mesmo processo e tendiam a demorar o mesmo tempo, a cada etapa do processo de aquisição.

3 – Risco pessoal para os decisores

Esse é um ponto complexo de se avaliar porque dificilmente será visível e manifestado abertamente, como os dois pontos anteriores.

Toda vez que um gestor toma uma decisão, ele está assumindo algum grau de risco pessoal. Na maioria dos casos, o decisor não terá um benefício especial se a decisão tomada for correta pois ele estava cumprindo a sua obrigação. Porém, caso a decisão leve a consequências negativas, especialmente se houver prejuízo financeiro ou de imagem para o negócio, isso pode ter um peso grande sobre o futuro do decisor.

Muitos gestores optam pela alternativa de menor risco, se a percepção for de baixo retorno pessoal, em caso de sucesso, e grande exposição pessoal, no caso de falha. Por isso, não será estranho se você perder uma proposta porque a empresa decidiu fechar o contrato com um fornecedor grande e tradicional. Apesar de você apresentar uma relação custo benefício muito superior, a percepção de risco com você é maior. O risco pessoal para o gestor que tomou a decisão, caso a empresa grande e conhecida falhe, é muito menor do que se ele tivesse optado por trabalhar com uma empresa nova, pequena e desconhecida (você).

O que você pode fazer para melhorar sua posição nesse cenário?

Você tem pouca ou nenhuma ação quanto a mudar a organização da empresa, mas pode alterar a percepção sobre como os decisores avaliam os riscos em trabalhar com você.

O primeiro passo a tomar é conhecer quem é quem no seu cliente potencial. Pergunte e busque informações para entender a estrutura organizacional, a divisão de responsabilidades e os níveis hierárquicos. Vale reforçar que o foco são os decisores ligados ao seu contrato.

Uma vez que você identifique as pessoas, é necessário dar o próximo passo que é conhecer essas pessoas. O seu contato direto é a primeira fonte de informação para isso. As redes sociais e pesquisas na internet podem fornecer dados preciosos para você melhorar a sua chance de sucesso no relacionamento. Por exemplo, certa vez, eu e algumas pessoas da minha antiga empresa estávamos vendendo um projeto na área de manutenção para uma grande empresa nacional. Após os primeiros contatos, tivemos a oportunidade de fazer uma apresentação para o diretor da área de produção dessa empresa. Numa pesquisa rápida descobri que esse diretor era um grande especialista na área de manutenção, com artigos publicados em revistas e congressos especializados. Nossa abordagem, até esse momento, era bastante básica, porque era assim que estávamos percebendo nossos contatos. Porém, para esse diretor, foi necessário ajustar o material e fazer uma preparação especial focando num interlocutor especialista e muito preparado para discutir a nossa proposta.

O segundo passo, para sua boa preparação, é conhecer a empresa como negócio: quais os produtos e mercados de atuação, quais as unidades e em que região estão, quais os concorrentes e principais clientes, como é a dinâmica competitiva desse mercado. Você não precisa ser especialista nos produtos do cliente, mas é importante que você entenda o que são e como são usados. Relatórios financeiros, prospectos de vendas e o site do cliente são muito úteis nesse aculturamento.

Procure entender a cultura e valores organizacionais. Para facilitar, vou resumir (muito) nos seguintes termos: entenda “o que pega bem e o que pega mal na organização”. Esses fatores são fundamentais para você alinhar a sua comunicação com o ambiente do negócio. Por exemplo, existem empresas que tem uma declaração de valores formais e bem disseminada e praticada. Nesse caso, você conectar a sua solução a esses valores, mostrar o seu alinhamento pessoal e como negócio, pode ser um grande alavancador da confiança a seu favor. Por exemplo, tive uma experiência de sucesso num cliente que trabalhava fortemente um quadro de valores organizacionais ao conseguir fazer a conexão dos conceitos e fundamentos da minha proposta (um sistema de gestão e melhoria) com os valores organizacionais.

Outro ponto é conhecer os programas, projetos e iniciativas organizacionais que podem interferir ou serem alavancadas pela sua proposta. Será muito mais fácil o cliente se interessar por uma solução que contribuirá com uma iniciativa já existente, do que por uma proposta que sairá do zero.

Um ponto especial de atenção nessa jornada de conhecimento é você entender o processo de compras. Quais as etapas, o que é exigido em cada etapa e o que se espera de você?

Se você reunir o conjunto de conhecimentos acima, de forma organizada e estruturada, provavelmente, você conhecerá mais e melhor a empresa do que vários funcionários e até mesmos executivos do próprio negócio. Isso confere uma grande vantagem, se você souber como transformar as informações em conhecimento e o conhecimento em ações práticas.

O que fazer para melhorar a sua posição?

O primeiro passo, para você melhorar suas chances de vendas, é adequar a sua comunicação ao cenário que você observou. Isso inclui os materiais, relatórios e apresentações que você realiza. Você deve buscar fazer a ligação entre as necessidades e dores que você observou com os benefícios e soluções que você está oferecendo. E como ficou claro acima, essa adaptação variará conforme a pessoa que você estiver se relacionando na organização a cada momento.

É normal que uma pessoa que esteja liderando um pequeno negócio seja apaixonada pela sua solução e coloque foco nos aspectos técnicos que explicam porque o seu produto é “a última bolacha do pacote”. Porém, esse foco técnico e a tentativa de explicar como o produto funciona, o que ele tem de inovação ou qualquer outra abordagem nessa linha pode ter um efeito contrário ao esperado.

O ponto mais importante para conquistar os relacionamentos dentro da organização é mostrar que você conseguiu entender a empresa, seu cenário atual e as dores e necessidades. É incrível como o simples fato de você conseguir repetir o que você ouviu do próprio cliente muda a disposição dele em te ouvir de volta.

Vamos fazer uma conexão com os fatores que tornam a decisão nas grandes empresas lenta e complexa. A fragmentação da responsabilidade e os vários níveis hierárquicos também devem ser considerados no ajuste da sua comunicação para conquistar apoiadores internos.

Por exemplo, as apresentações para o c-level, presidente e diretores devem ser focados nas necessidades e dores estratégicas do negócio. Tipicamente, esse nível está mais interessado nos aspectos de retorno financeiro, vantagens competitivas e posicionamento no mercado. Você deve mostrar seu entendimento dessa necessidade e como a sua solução contribuirá para esses resultados. Quando você está se relacionando com os níveis operacionais e técnicos, provavelmente, você precisará focar nos aspectos técnicos e segurança da sua solução.

Você pode facilitar o seu processo de conquista da organização, se explorar as oportunidades que as redes sociais apresentam. Vamos focar apenas em duas, o LinkedIn e o Instagram ou Facebook. No Linkedin, você terá a oportunidade de interagir para conhecer os interesses profissionais dos seus interlocutores e construir a sua imagem como especialista. As redes como Instagram e Facebook ficam tipicamente mais focadas nos aspectos pessoais. Nos dois casos, o uso das redes deve focar um princípio básico: você deve demonstrar um interesse genuíno em conhecer e interagir com os seus contatos. Caso você passe a percepção que seu único objetivo é bajular um tomador de decisão, isso poderá pesar negativamente no seu relacionamento. Vale reforçar que a minha sugestão nesse ponto não é você ser transformar num digital influencer, mas dominar mais um canal de comunicação e relacionamento que é amplamente usado atualmente.

O primeiro passo para você mudar as suas chances de vendas para grandes organizações é você se tornar um especialista na relação empresa-cliente. Entender o negócio, processos, organização, cultura organizacional, dores e necessidades é a base para você ajustar o seu trabalho.

Foque na construção de relacionamentos. Entenda as resistências e possíveis objeções de cada decisor e influenciador, e trabalhe para demonstrar os benefícios e vantagens de trabalhar com você e com a sua solução.

Adeque a sua linguagem e forma de comunicação a cada interlocutor, esteja preparado para navegar na organização indo desde o presidente até as equipes operacionais.

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