Engajamento da Alta Liderança: Efetivo x Aparente

Publicado por em 11 de novembro de 2021

João Alipio da Silva Costa

11/11/2021

Trabalhar com inciativas baseadas no Lean, nas suas mais diversas versões de programas, metodologias e ferramentas é, antes de tudo, uma ação de mudança profunda baseada nas pessoas. Essa mudança aborda desde temas profundos como valores e cultura até comportamentos, atitudes e práticas do dia a dia. Por isso o prazo dessas iniciativas é de muitos anos ou, até mesmo, de uma vida toda para ter sucesso. Mudanças profundas baseadas no ser humano não ocorrem por decreto ou em eventos grandiosos. A transformação ocorre quando cada membro da organização está nas suas atividades diárias e tem a opção de tomar dois caminhos de ação, um baseado no modo como tudo foi feito até o momento e outro caminho alinhado aos novos conceitos, valores e atitudes.

Vou abordar um tópico crítico para o processo de mudança e explorar baseado na minha experiência e estudos (portanto, uma abordagem limitada). Esse tópico é amplamente aceito como fundamental para o processo de mudança e perenidade da transformação:

Engajamento da Alta Liderança

Esse é um ponto destacado como pilar, tanto para programas baseados no Lean quanto para a maioria das iniciativas de transformação organizacional. Já tive a experiência de atuar numa implantação de programa lean, com o amplo e total patrocínio do CEO da organização. A importância estratégica do programa era constantemente destacada pelo CEO, em todas as oportunidades de comunicação, e ele dedicava um tempo significativo de sua agenda para estar presente nas atividades e eventos do programa. Como resultado, eu vivi um dos inícios de programas mais positivos de toda minha carreira. Em relativamente pouco tempo, toda a organização, em todos os níveis, processos e áreas, estavam praticando as ferramentas e adotando uma nova forma de trabalhar e se relacionar interna e externamente.

Porém, ocorreram mudanças organizacionais (o que é natural em transformações de longo prazo).  As novas lideranças não tinham o mesmo alinhamento de conceitos e forma de aplicação das pessoas que iniciaram a mudança. Como consequência, o programa “sofreu ajustes” que comprometeram a evolução que se estava observando até aquele momento. Em decorrência desse comprometimento, novas mudanças foram feitas causando mais instabilidade na gestão da mudança.

Na minha avaliação, uma das causas principais do problema acima é que os responsáveis pelo programa acreditaram que o alto grau de engajamento das lideranças com as mudanças estava ligado ao alinhamento com os novos valores, cultura e práticas que foram propostos. Na verdade, o engajamento era motivado em seguir as diretrizes do CEO. Isso foi positivo para gerar os resultados iniciais e obter uma mudança de práticas em curto prazo. Porém, quando a percepção sobre a prioridade e forma de aplicar o programa lean mudou, mudou também a aderência da organização ao processo de transformação.

A minha análise é que, nesse caso, faltou dedicar tempo e recurso na formação e capacitação da liderança, para que ela entendesse de verdade e profundamente o porquê da mudança. Existiram sim treinamentos e atividades de capacitação, porém sempre com um caráter geral e amplo, pois se assumia que as lideranças estavam engajadas e já tinham passado da fase de entender os conceitos básicos. Essa interpretação sobre o nível de maturidade da liderança nesses conceitos era plenamente justiçável quando se observava a prática e resultados que se estava alcançando. O ponto falho foi acreditar que o engajamento das pessoas era com os novos conceitos, princípios e filosofia de trabalho quando, na verdade, eram uma demonstração de alinhamento com a alta administração.

Qual a recomendação para quem quer promover a transformação

A necessidade do engajamento e patrocínio do líder organizacional é fundamental para se começar a mudança e fazê-la se espalhar pela organização. Esse patrocínio também é fundamental para manter o programa nos primeiros anos, quando os resultados ainda são incipientes e existe muita dúvida na aplicação das ferramentas e metodologias. Existem uma taxa muito grande de abandono de programas lean e diversas outras iniciativas de transformação organizacional no primeiro (ou primeiros) ano de aplicação. O novo programa concorre por tempo e recursos das lideranças e equipes para o seu aprendizado, implantação e adequação do dia a dia. Em contrapartida, essa dedicação de recursos paralela às atividades operacionais não geram resultados significativos em todas as áreas de imediato. As lideranças tendem a questionar a validade das novas metodologias e discutir se não seria oportuno esperar algum momento futuro para sua adoção (momento que, provavelmente, nunca chegará). Nesse momento, o principal líder precisa dar um “salto de fé”, demonstrar que acredita firmemente que os resultados virão se a organização persistir no processo de mudança.

Uma vez que você tenha um patrocinador como descrito acima, você precisará formar uma rede de formadores de opinião e lideranças para desdobrar o patrocínio por toda a organização. É nesse ponto que um processo de treinamento e comunicação focado na alta administração e lideranças-chave pode fazer toda a diferença. Essa inciativa de capacitação terá mínimo foco no “o que fazer” porque esse nível não está ligado às rotinas operacionais. O foco para esse grupo é no “porque fazemos” e como as ferramentas e metodologias aplicadas pelos subordinados irá transformar a organização. Outro ponto importante é alinhar a comunicação desse grupo chave no conteúdo para explicar e buscar engajamento para o programa.

As duas condições acima são chave para qualquer processo de mudança. Mas, frequentemente, são tratadas de maneira superficial em muitos programas importantes e bem intencionados.

Se você está engajado num projeto que busca a transformação da sua organização, eu o convido a fazer as seguintes reflexões:

1 – A liderança está efetivamente engajada na mudança? O que podemos fazer para melhorar o nível de engajamento? Como podemos tornar claro o engajamento da liderança para toda a organização?

2 – A liderança foi preparada para a mudança? Existe alinhamento e uniformidade de entendimento nos motivadores, conceitos e objetivos esperados? O que podemos fazer para preparar as lideranças para atuarem como líderes da mudança?

A ausência dessas condições pode levar ao abandono e fracasso prematuro da sua iniciativa. As respostas a essas questões não garantirá o sucesso do seu programa, mas assegura, pelo menos, uma excelente condição para a organização iniciar a transformação.

 

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