A Liderança e o “Genba”

(Carlos Bastos – 07/julho/21)

Quando orientamos as empresas para implementarem programas de melhoria, o primeiro passo é obter comprometimento da alta administração com o processo, para criar a motivação que permita mudar velhos hábitos.

A mudança principal é criar um ambiente propício para que não haja receio de evidenciar os problemas, e cada problema deve ser tratado como uma oportunidade de melhoria.

A identificação da causa-raiz do problema vai permitir implementar uma solução de melhoria no processo que reverterá em ganho para a empresa.

Trabalhar com fatos e dados e com ferramentas adequadas para analisar as informações coletadas e tirar conclusões é fundamental para validar a causa-raiz.

Para isso, é importante ir ao “genba” – local real, onde o valor é criado. Na manufatur

Essa é uma mudança fundamental na atuação da Liderança.a, por exemplo, é o chão de fábrica.

Ir ao “genba” não é visitar o chão de fábrica ou fazer uma caminhada pelo ambiente de trabalho. É entender o fluxo de valor e seus problemas, investigar como funciona cada processo e verificar se eles estão sendo executados como planejado.

É uma atividade que deve fazer parte da rotina dos gestores. Ir para as linhas de frente para buscar desperdícios e oportunidades de melhoria, bem como observar mudanças que podem ser feitas em benefício das pessoas que trabalham lá.

Algumas atitudes de um gestor no “genba”:

• Observe se os processos permitem que as pessoas trabalhem para alcançar o propósito organizacional. Veja se os processos e as pessoas estão alinhados com o propósito;
• Entenda o que o processo quer alcançar e onde estão os problemas reais;
• Baseado na situação atual, defina o que é necessário melhorar e o que as pessoas precisam fazer e aprender para isso;
• Não procure por oportunidades para aplicar ferramentas. O foco em ferramentas é uma das razões mais comuns de falha nas iniciativas “Lean”;
• Veja se os padrões de comportamento estão compatíveis com o pensamento “Lean” e se há necessidade de estabelecer novos padrões ou reforçar os que foram estabelecidos;
• Mostre respeito por aqueles que executam as atividades que agregam valor. Lembre-se, os problemas são causados pelo sistema estabelecido e não pelas pessoas. Respeitar significa confiar, desenvolver, engajar e desafiar as pessoas;
• Avalie se há desperdício, inconstância e/ou sobrecarga nas atividades;
• Não tire conclusões e nem dê soluções precipitadas. Engaje todos na solução dos problemas;
• Busque entender o que está ocorrendo e só então pergunte por quê. Após isso, pode checar alternativas – e se ou por que não.

Essas atitudes são essenciais para que o Líder faça a transição da postura tradicional – ter sempre uma resposta pronta para todas as situações, para a postura “Lean” – prover visão e direção, formar e desenvolver pessoas.

À medida que haja a incorporação na rotina dos gestores do “ir ao genba” internamente, é necessário evoluir para além das fronteiras da empresa:

• Ir ao “genba” dos clientes = onde os produtos são utilizados;
• Ir ao “genba” dos fornecedores = onde os insumos são fabricados.

Dessa forma é que haverá o desenvolvimento de uma Liderança “Lean”: aprimorando as habilidades para a melhoria contínua, para o respeito e capacitação das pessoas, para o aprendizado constante e para a prática dos valores e do propósito.

Para concluir, uma assertiva de Taiichi Ohno, o criador do Sistema Toyota de Produção: “The workplace is a teacher. You can find answers only in the workplace”.

Fontes:

How to Go to the Gemba: Go See, Ask Why, Show Respect – John Shook

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